Web3が変革するビジネスモデル：大手企業が描く新たな協業と収益化戦略
はじめに：Web3が切り拓くビジネスのフロンティア
コロナ禍以降、社会のデジタル化は劇的に加速し、私たちは情報と価値の交換において新たなパラダイムシフトの入り口に立っています。その中心にあるのが「Web3」という概念です。Web3は、単なる技術トレンドに留まらず、従来のビジネスモデルや組織のあり方、さらには消費者との関係性を根本から見直す可能性を秘めています。
特に大手企業においては、社内リソースと既存の強みを活かしつつ、外部環境の変化に対応した新規事業を創出する上で、Web3が提供する分散型で透明性の高いエコシステムは重要な要素となり得ます。本稿では、Web3がもたらすビジネスモデルの変革に焦点を当て、大手企業がどのように新たな協業形態を構築し、持続可能な収益機会を創出できるのかについて、具体的な事例を交えながら深掘りしていきます。
Web3とは何か：ビジネスモデル変革の基礎概念
Web3は、ブロックチェーン技術を基盤とした次世代のインターネット概念です。Web1が情報の閲覧、Web2がプラットフォームを通じた双方向のやり取り（SNSなど）であったのに対し、Web3は中央集権的な管理者を介さず、ユーザーが自身のデータやデジタル資産を直接所有・管理できる「分散型」のインターネットを目指します。
この分散型の特性が、ビジネスに以下の本質的な変化をもたらします。
- 所有権の分散化: デジタルコンテンツやデータの所有権がプラットフォームではなくユーザーに帰属します。NFT（非代替性トークン）はその象徴的な存在です。
- 透明性と信頼性: ブロックチェーン上の取引は公開され、改ざんが困難であるため、透明性と信頼性の高いシステムを構築できます。
- コミュニティと共創の強化: トークンエコノミーを通じて、コミュニティメンバーがプロジェクトの意思決定に参加し、貢献に応じてインセンティブを得るDAO（分散型自律組織）がその代表例です。
これらの特性は、従来の企業が一方的にサービスを提供するモデルから、ユーザーやパートナーと価値を共創し、その価値を共有する新しいビジネスモデルへの転換を促しています。
コロナ禍以降の市場変化とWeb3の親和性
コロナ禍は、私たちの生活様式や価値観に大きな変化をもたらしました。リモートワークの常態化により物理的な制約が薄れ、オンラインコミュニティやデジタル空間での交流が活発化しました。また、消費者の「体験」への重視、D2C（Direct to Consumer）モデルの加速、そして環境・社会課題への意識の高まりも顕著です。
このような変化は、Web3が提供する分散型でコミュニティ主導のモデルと高い親和性を持っています。
- コミュニティ重視の消費行動: Web3のトークンエコノミーは、単なる顧客ではなく、ブランドやプロジェクトの熱心な「参加者」としてのコミュニティ形成を可能にします。
- デジタルアセットへの関心: 自宅で過ごす時間が増えたことで、ゲーム内アイテムやNFTアートなど、デジタル資産に対する消費者の関心と理解が深まりました。
- 透明性と持続可能性への要求: ブロックチェーンの透明性は、サプライチェーンの追跡など、企業のサステナビリティに関する取り組みの信頼性を高める上で有効です。
これらの市場変化は、Web3を単なるバズワードではなく、具体的なビジネス戦略として捉えるべき理由を明確にしています。
大手企業におけるWeb3活用事例とビジネスチャンス
Web3はまだ黎明期にありますが、すでに世界中の大手企業が様々な形でその可能性を模索し、新規事業へと繋げようとしています。
1. DAO（分散型自律組織）による共創とオープンイノベーション
DAOは、特定の目的のために集まった人々が、中央集権的な管理者なしにブロックチェーン上のルールに基づいて意思決定を行う組織です。大手企業がDAOを活用することで、以下のようなビジネスチャンスが生まれます。
- R&Dと製品開発の加速: 企業がDAOを設立し、特定の技術課題や製品アイデアをコミュニティに提示することで、世界中の開発者や専門家からオープンかつ透明な形でインプットを得ることができます。貢献者にはトークンで報酬を付与し、知見を共有するエコシステムを構築します。
- ファンエンゲージメントとブランド構築: スポーツチームやエンターテイメント企業がDAOを立ち上げ、ファンが意思決定の一部に参加できる機会を提供しています。例えば、ファンの投票によってチームのユニフォームデザインが決定されたり、次回作のストーリー展開に意見を反映させたりする事例が見られます。これにより、顧客は単なる消費者ではなく、ブランドの共同オーナーのような意識を持つようになり、エンゲージメントとロイヤリティが飛躍的に向上します。
- 資金調達と事業拡張: DAOを通じて、プロジェクト資金をコミュニティから調達するケースも増えています。これは、従来のVCからの調達とは異なり、早期からの熱心な支持者を獲得し、同時に事業の方向性をコミュニティと共に決定できるメリットがあります。
事例: * ソニーとAstar Network（Web3企業）の連携: ソニーは、Web3技術を用いた事業創出を目的としたアクセラレーションプログラムをAstar Networkと共同で開催しています。これは、DAOのような形で外部のクリエイターや開発者と共創し、Web3時代のコンテンツやサービス開発を加速させる狙いがあります。 * アディダス（adidas Originals）: Web3プロジェクト「Into the Metaverse」において、NFT所有者限定のアクセスを付与し、コミュニティ投票による製品開発やイベント参加権を提供しています。これは、DAO的なアプローチで熱心なファン層を巻き込み、共創的なブランド体験を創出する好例です。
2. NFT（非代替性トークン）による新たな収益化とブランドエンゲージメント
NFTは、デジタルデータに唯一無二の価値と所有権を付与する技術です。これにより、これまでコピー可能であったデジタルコンテンツに希少性が生まれ、新たな収益源となります。
- デジタルコレクティブルとアート: ブランドが限定版のデジタルアートやコレクティブルNFTを発行し、新たな収益源を確保しています。物理的な商品に紐づけることで、希少価値を高めることも可能です。
- ロイヤリティプログラムと会員権: NFTを会員証として発行し、保有者限定の特典（割引、イベント招待、限定コンテンツへのアクセスなど）を提供することで、顧客の囲い込みとロイヤリティ向上を図ります。
- リアルとデジタルの融合（Phygital）: 物理的な商品にNFTを紐付け、真贋証明や所有履歴の管理に活用したり、購入者にデジタルの特典を付与したりする「Phygital（フィジタル）」戦略が進んでいます。これは、中古市場における価値維持や、ブランド体験の拡張に貢献します。
事例: * ナイキ（Nike）: バーチャルスニーカーブランド「RTFKT Studios」を買収し、NFTと連動したバーチャル・フィジカル双方の製品開発を推進しています。仮想空間でのアバター向けスニーカー販売や、限定版NFTを保有するユーザーにのみ実物スニーカーの購入権を付与するなどの戦略を展開し、新たな収益源と顧客エンゲージメントを創出しています。 * スターバックス（Starbucks Odyssey）: NFTを基盤としたロイヤリティプログラムを導入し、ユーザーはコーヒー関連の「ジャーニー」に参加してNFTスタンプを獲得します。このスタンプは、デジタルコレクティブルとしての価値だけでなく、限定イベントへのアクセス権などの特典と交換可能です。
Web3新規事業を推進する上での課題と対策
Web3の可能性は大きいものの、新規事業として推進するにはいくつかの課題が存在します。
1. 法規制と税務の不確実性
各国・地域で暗号資産やNFT、DAOに関する法規制が整備途上にあり、不確実性が高い状態です。これは事業展開におけるリスク要因となります。
- 対策: 専門の弁護士や税理士、規制当局との連携を密にし、最新の法規制動向を常に把握することが不可欠です。サンドボックス制度などを活用したパイロットプロジェクトも有効です。
2. 技術的複雑性とセキュリティリスク
ブロックチェーン技術は専門性が高く、適切な開発人材の確保が課題です。また、スマートコントラクトの脆弱性やウォレットのハッキングなど、セキュリティリスクも存在します。
- 対策: 社内での専門人材育成に加え、ブロックチェーン開発に強みを持つ外部パートナーとの協業を積極的に検討します。セキュリティ監査の徹底や、ユーザーへの分かりやすいセキュリティ対策説明も重要です。
3. ユーザー体験と普及の障壁
Web3技術はまだ一般ユーザーにとって利用ハードルが高い側面があります。ウォレットの設定、ガス代の概念など、使い慣れない操作が多いことが普及の障壁となることがあります。
- 対策: 既存のユーザーインターフェース（UI）やユーザーエクスペリエンス（UX）の知見を活かし、Web2のようなスムーズで直感的な操作性を提供することが重要です。バックエンドでWeb3技術を活用しつつ、フロントエンドはユーザーに優しい設計とする「Web2.5」的なアプローチも有効です。
4. 組織文化と意思決定プロセス
大手企業の多くは階層的な組織構造と伝統的な意思決定プロセスを持っています。DAOのような分散型で迅速な意思決定が求められるWeb3の世界とは相容れない場合があります。
- 対策: 小規模なパイロットチームや、既存組織から独立した新規事業部門を設置し、俊敏な意思決定と実験的なアプローチを可能にする体制を構築します。社内でのWeb3に関するリテラシー向上も並行して進める必要があります。
今後の展望と事業計画への示唆
Web3は、インターネットの次の進化段階として、企業に計り知れない機会をもたらす可能性を秘めています。しかし、その技術はまだ発展途上にあり、市場も流動的です。大手企業がこの変化の波を捉え、新規事業へと繋げるためには、以下の視点が重要になります。
- 探索的アプローチとスモールスタート: 一度に大規模な投資を行うのではなく、特定のユースケースに絞ったパイロットプロジェクトから開始し、検証と学習を繰り返すアプローチが現実的です。
- エコシステム構築への貢献: 自社単独での事業展開に固執せず、Web3スタートアップや開発者コミュニティとの連携を深め、オープンなエコシステムの一部として貢献する視点が重要です。
- ユーザー中心の価値創出: 技術ありきではなく、顧客の課題解決や新たな価値創造にWeb3がどう貢献できるかという視点を常に持ち、ユーザー体験を最優先に考えるべきです。
- リスクマネジメントと法的・技術的知見の蓄積: 法規制の動向を注視し、セキュリティ対策を徹底しながら、社内での専門知識の蓄積に努めることが、持続的な事業展開の基盤となります。
Web3は、企業と顧客、そしてコミュニティとの関係性を再定義する力を持っています。大手企業がこの変革期において、先駆的な姿勢でWeb3の可能性を探求し、新たなビジネスモデルを構築していくことは、未来の競争優位性を確立する上で不可欠な戦略となるでしょう。